Want create site? Find Free WordPress Themes and plugins.

Nøglen til succesfuld marketingledelse

Marketing er sammen med IT de områder, som pt. undergår de største forandringer, når det handler om at drive virksomhed. Den oplevelse bekræftes af research og talrige artikler. Fx Arons Marketing2020 study, Harvard Business Review. Det stiller kæmpe krav til virksomhedens marketingledelse om vedholdende at gribe de muligheder for forandring, det giver i forhold til forretning og kunder – og til at omsætte de strategier, som vælges, til effektiv praksis og positive resultater for kunder såvel som virksomhed. At løse den forandringsopgave igen og igen og igen… er nøglen til succesfuld marketingledelse!

Gør du ingenting, eller prioriterer forkert, har det den modsatte effekt, og din virksomhed taber forretning – momentum. Og selv hvis du prioriterer rigtigt, er resultatet det samme, hvis ikke det lykkes at omsætte strategi til praksis.

Arbejdet med nogle af de mest succesfulde virksomheder herhjemme, målt på marketing, har hjulpet til at identificere 3 ledelsesperspektiver. De hænger tæt sammen, og de skal alle have attention og tages med i den enkelte løsning, hvis man skal lykkes med at drive marketingforandring:

  • Strategi & Innovation
  • Markedseffektivitet
  • Organisatorisk effektivitet

Set i sammenhæng udgør de et empirisk baseret ledelseskoncept for succesfuld marketingledelse. Som inspiration for din egen ledelse af marketing i forandring, beskriver jeg her i helt kort form konceptet, og hvad det kræver at anvende det praksis.

De 3 ledelsesperspektiver, som du alle skal have med

Konkret har jeg erfaret, at de marketingledelser, som lykkes med at omsætte strategi til effektiv praksis, hele tiden opererer med 3 perspektiver – nøglespørgsmål – i deres arbejde med forandring:

  • Strategi & Innovation: Hvad går den strategiske mulighed ud på? Hvordan kan den gøre en afgørende forskel for vores forretning, kunderne og kundernes oplevelse af os?
  • Markedseffektivitet: Hvordan kan den strategiske mulighed blive en del af vores marketingstrategi på taktisk niveau? Så den bliver omsat til aktiviteter og marketingprogrammer, som skaber resultater og medvirker til at realisere vores kundemål?
  • Organisatorisk effektivitet: Hvordan påvirker strategien den måde, hvorpå vi arbejder? Kan strategien omsættes til praksis med de processer og kompetencer, som vi allerede har i virksomheden og har adgang til hos vore samarbejdspartnere. Eller kræver løsningen udvikling af nye processer, ny teknologi, nye kompetencer – og hvordan skal vi opnå adgang til de rette ressourcer og sætte det hele op på en effektiv måde?

Den succesfulde marketingledelse arbejder integreret med de 3 perspektiver samtidig, sådan at de alle er en del af anbefaling og løsning. Går marketingledelsen derimod trinvist til værks med et perspektiv ad gangen, er vores erfaring, at løsningerne viser sig ikke at kunne gennemføres i praksis, at de møder (berettiget) modstand osv.

Når du arbejder integreret og samtidig med de 3 perspektiver, bliver du en proaktiv leder, idet du kommer hele vejen rundt om muligheden og selv forudser de udfordringer, som realisering indebærer, og kan argumentere for, hvad det kræver at lykkes. På den måde opnår du som leder den nødvendige opbakning og de ressourcer, som kræves osv. Eller du kan selv i god tid vurdere, at strategien ikke skal have prioritet og gennemføres.

Med den tilgang undgår du som marketingledelse at tale strategi for strategiens egen skyld, og du har hele tiden et stærkt blik for, hvordan virksomheden kan gennemføre strategien i praksis, så den blive et integreret grundlag for de markedsrettede kundeaktiviteter.

Agil ledelse og tværfunktionelt approach

Hvis I som marketingledelse vælger at arbejde integreret med de 3 perspektiver i strategiarbejdet og gennemførelse af forandringer, stiller det krav til jeres approach. Organiseringen af arbejdet samt anvendelse af værktøjer og teknikker er helt afgørende for at lykkes.

Arbejdet skal organiseres, så I kan arbejde effektivt, inddrage nødvendige kompetencer fra hele virksomheden og opnå hurtige resultater. En iterativ og agilt ledelses approach kan opfylde de krav.

Min erfaring er, at du har de bedste muligheder for at lykkes med at arbejde integreret med de 3 ledelsesperspektiver omkring en strategisk marketing forandring, når du organiserer og gennemfører arbejdet efter agile ledelsesprincipper.

Artiklen: ‘10 key principles of agile marketing management’ af Scott Brinker giver god inspiration til, hvordan du lykkes med at arbejde agilt. Artiklen præsenterer i kort form de 10 principper for agil marketingledelse:

  1. Remarkable customer experiences (driv strategi og innovation med afsæt i kundeoplevelsen)
  2. Responding to changes (evnen til hurtigt at addressere forandring)
  3. Individuals & Interactions (vigtigere end proces og værktøjer)
  4. Testing & Data (Det ‘digitale kropssprog’)
  5. Numerous Small Experiments (Den store idé kræver afprøvning af mange små ideer)
  6. Customer Collaboration (involvér dine kunder i processen)
  7. Transparency (arbejd med en åben kultur)
  8. Rapid Iterations (arbejd fx i sprints)
  9. Feedback Loops (opsøg feedback fra data, kunder, stakeholders etc.)
  10. Break Out of Silos (arbejd på tværs af organisationen og gerne i teams sammensat med deltagere fra de funktioner, som vil være del af løsningen omsat til praksis)

Succesraten i arbejdet med strategiske marketingforandringer øges, når agile ledelsesprincipper, som dem jeg her har listet med reference til Scott Brinkers artikel, bliver taget i anvendelse.

Når det gælder den formelle organisering af strategiarbejdet, kommer der pt. en lind strøm af artikler – ikke mindst fra USA. Men deres anbefalinger passer ofte dårligt til mellemstore og små danskbaserede organisationer. Ganske enkelt fordi det hele bliver sat for stort op i forhold til de ressourcer, som er tilstede. Kun få organisationer herhjemme kan allokere mere end nogle enkelte medarbejdere 100% til forandringsprojekter.

I praksis foreslår jeg derfor, at ledelsen sammensætter et tværfunktionelt strategisk team, som har de nødvendige kompetencer til at inddrage de 3 perspektiver samtidig. Teamet skal gerne have adgang til eksterne ressourcer på de områder, hvor virksomheden ikke selv har kompetencer.

Men skal arbejdet i tværfunktionelle team lykkes, er det samtidig nødvendigt at udvikle en kultur, hvor de teambaserede projekter og teamet, som arbejder med strategi og forandring, får mandat og tidsmæssigt rum til at arbejde dedikeret med opgaven. Lige som det er nødvendigt, at de bliver målt på det. Det vil sige, at de får frigjort tid til opgaven sideløbende med deres driftopgaver. Er det ikke tilfældet, vil forandringsprojekterne tabe momentum og gå i stå.

Vælger virksomhedens ledelse og marketingledelsen i forening at handle på, at Marketing er et område i konstant forandring, vil den over relativt kort tid kunne gøre det til et grundlæggende organisatorisk princip at kunne arbejde parallelt med forandringsinitiativer og drift af de strategier, som allerede kører. Og flere medarbejdere vil kunne være aktive og effektive i begge kapaciteter og deltage sammen med de (få) 100% allokerede kræfter, som er nødvendige.

God arbejdslyst!

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.