Want create site? Find Free WordPress Themes and plugins.

Guideline til succesfuld loyalitetsarbejde

Der er en række overvejelser der skal foretages, hvis man ønsker at implementere et loyalitetskoncept. Inden man kaster sig hovedkulds ud i et koncept, bør man overveje hvorfor man ønsker at gøre det? Her skal man være særlig opmærksom på hvilket dominerende strategisk mindset man besidder som leder og organisation. Er det, “Promote & Sell, “Listen & Learn”, “Connect & Collaborate eller “Empower & Engage”. Dit mindset vil typisk være determinant for dine handlinger og dermed din løsning. Men ”Mind the Gap” mellem dit mindset, dine kollegaers og kundernes.

De fire mindset bygger på solid faglige forskning og akademiske publikationer. Læs mere om dem på http://www.yourbigdatamindset.com, hvor du også kan tage testen og finde ud af hvilket strategisk mindset du besidder som leder.

Når det er på plads kan du fortsætte med, at se på hvilke krav der stilles udefra samt hvilke udfordringer dette kan have. Her er lovgivningen værd at få styr på. Internt i virksomheden skal man se på den gensidige værdiskabelse mellem kunden og virksomheden. Giver dette værdi for kunden og giver det værdi for virksomheden? Er konceptet enkelt og let at kommunikere?

Det handler om gensidig værdiskabelse

Da der findes ganske få rigtige loyalitetskoncepter, bringes en formaning! Loyalitet udspringer ikke i kampagner om, at få flest mulige kunder til at melde sig ind, og oplyse kontakt data som fx e-mail eller downloade en App. Loyalitet er en strategisk beslutning der skal understøttes af det rigtige mindset, en række processer, en kultur, en organisering, en IT-løsning og evt. nogle partnere med det formål at sikre gensidig værdiskabelse.

Herudover er der en lang række parametre, der bør undersøges og som man skal forholde sig til, inden der fortsættes og den endelige beslutning tages.  Det skal jo helst være værdiskabende både for kunden og virksomheden.

Endelig, alt efter om virksomheden og dens ydelser er opfattet som en mærkevare, en klyngevirksomhed eller en licensproducent er der forskellige indsatser og modeller. Vi håber, at vi med vores model i nedenstående figur kan bidrage til dette arbejde. Figuren skal læses fra venstre mod højre i den nederste del, hvorefter valg af værktøj fortages og endelig implementering til sidst.

8 steps til at udvikle og implementere et loyalitetskoncept:

1. Virksomhedens strategiske fundament

I denne sammenhæng er det væsentligt, at der er en entydig kobling mellem ”brand promise”, det strategiske fundament, kundeindsigt(er) og selve loyalitetskonceptet.

Det betyder, at brandets løfte – fx høj kvalitet, eller vi sætter kunden først, eller vi er billigst, stemmer overens med virksomhedens strategi. Det betyder også at kundeindsigten bekræfter, at det er brandets løfte kunderne lader sig tiltrække af. Først med konsistens mellem disse, giver det mening at udvikle et loyalitetskoncept, der understøtter og forstærker brandet’s løfte.

2. Kunder: Relation og værdi

Hvad ved vi egentlig om kunderne? Kender vi kun kunden set indefra? En ting er, at kende transaktionsdata og historik på kommunikation, reklamationer mv. Kender vi kundens holdninger? Hvad med potentialet i forhold kunden? Altså både det som skaber værdi for kunden, og det som skaber værdi for virksomheden.
I klyngevirksomheden et det særlig vigtigt at have fokus på: Information, kommunikation, distribution, service og transaktion.

3. Virksomhed: Værdi

Har vi styr på omkostninger til at servicere og betjene kunden. Hvilke kanaler anvender vi? Hvordan segmenterer vi kunderne? Hvordan og hvad kommunikerer vi til kunderne? Her bør en gensidig værdibaseret segmenteringsmodel anvendes.

Kan vi henføre de konkrete omkostninger til de konkrete handlinger/aktiviteter? Kender vi potentialet hos kunden, og dermed opnår et overblik over den ressource anvendelse vi kan anvende for at realisere dette?

4. Loyalitets koncept

Med baggrund i potentialerne, for værdiskabelse for kunden og for virksomheden vil det være værdifuldt for designet af en kundeklub, at kunne besvare en række af følgende spørgsmål:

Hvordan vil vi søge at skabe balance – og/eller overgå – kundernes forventninger, når de interagerer med vores kundeklub?

Hertil kommer spørgsmålet om hvilke forventninger vores brand stiller i udsigt – m.a.o. kan vi sikre, at kundeklubben er en naturlig forlængelse af vores brand løfte?

Dette gælder uanset om kundernes forventninger er:

  • At få rabat, bonus og/eller point på mine varekøb
  • At få tilbudt særlige tilbud
  • Løbende at modtage informationer om produkter og services
  • Mulighed for at kunne deltage i “før-udsalg”
  • At blive inviteret til særlige events og arrangementer
  • At få særlige fordele i butik
  • At få særlige fordele ved nethandel
  • At kunne få bedre service og rådgivning
  • At modtage målrettet og relevant kommunikation/tilbud til mit behov
  • At jeg støtter virksomhedens formål og holdninger

Ligesom det bør overvejes om hvordan balancen skal være mellem monetære og emotionelle belønninger og om disse skal være en umiddelbar og/eller en opsparet belønning (Samle point mv.,  der kan indløses til kontanter eller produkter/services).  Husk Professor Clayton Christensen, Harvard Business School, vise ord – “Don’t try to change your customers –  help them” 

Er der i øvrigt sammenhæng mellem det man siger man vil gøre og virksomhedens ansattes kompetencer og rettigheder i forhold til kundens input? Kan man give en dekort ved en fejl osv.

Hvordan er performance målene defineret? Understøttes de et kortsigtet salg eller at skabe en gensidig værdi for kunden? (Mindset) Fx måles der på hvor hurtigt en kundehenvendelse kan afsluttes, på x- og op-salg eller på om kunden får løst sit problem?

Sidst men ikke mindst skal du være sikker på, at der er styr på juraen. Ellers kan det blive dyrt!

5. Processer

Hvordan oplever kunden processerne? Som lette og enkle eller som bøvlede og besværlige? Er disse designet for at hjælpe kunden eller er de designet baseret på virksomhedens system og hvad der er lettest for dem?  Husk at, processerne i klyngevirksomheden skal understøtte let adgang til: Information, kommunikation, distribution. service og transaktion. Kan processerne let ændres hvis de er uhensigtsmæssige for kunden?

6. Business case

Business casen baseres efterfølgende på beregninger af hhv. omsætningsstrømme og omkostningsstrømme – både i og uden for virksomheden. Her bør der ses på et både kortsigtet og langsigtet perspektiv.  Vær realistisk med omkostningerne til udvikling og drift. Vær realistisk med vurderingen af effekten af en klub/et koncept. Vær realistisk med den tid der skal anvendes i projektet.  Overvej hvilke organisatoriske konsekvenser dette kan/bør have for organisationen.

7. Valg af værktøj

Vores vigtigste budskab med ovenstående proces er, at det IKKE handler om værktøjet som udgangspunkt, men understøttelse af virksomhedens strategi og brandets løfte. Når det er på plads, er det naturligvis vigtigt at vælge de rigtige værktøjer til at understøtte virksomhedens strategi.

Husk denne formel:  OO+NT= EOO.
(Old Organization + New Technology = Expensive Old Organisation)

8. Implementering

Her handler det om forankring hos medarbejderne. At sikre at alle forstår konceptet og hvorfor man arbejder med dette. Husk at performance mål skal afstemmes med det man siger man vil gøre!

De afsluttende formaninger om loyalitetsklubber

At udvikle en loyalitetsklub/koncept der understøtter den gensidige værdiskabelse kræver kundeindsigt, og er ikke ”blot” et design af en kundeklub ved skrivebordet – det er afgørende nødvendigt at komme ud blandt kunderne og lytte til dem – både deres positive og negative kommentarer.

Når det er sagt, er det væsentligt at holde sig for øje, at en kundeklub ikke nødvendigvis skal arbejdes med som en ”total størrelse”. Men at langt de fleste eksisterende klubber har tilstrækkeligt mange medlemmer til, at det kan lade sig gøre løbende at eksperimentere med forskellige kombinationer af parametre – helt ned på segmentniveau.

Hvordan vil vi søge at skabe balance – og/eller overgå – kundernes forventninger, når de interagerer med vores kundeklub?  Ét af de punkter jeg vil fremhæve, er spørgsmålet om hvornår i købsprocessen virksomheden – og kunden – har fordel /udbytte af – at vide, at kunden er medlem, og ikke mindst hvilken status medlemmet har. Er det inden købet starter eller er det ved betalingen?

CBS’ store analyse om loyalitetsklubber (2015) peger på, at en del kunder ikke oplever at de særlige tilbud eller at informationen er relevant for dem – og det naturligvis er spørgsmålet om det er muligt at indlede købsprocessen med afklaring af, hvem det er virksomheden står overfor og skal servicere?

Den løbende dialog med kunderne bør afspejle deres præferencer, hvilket ikke burde være vanskeligt, da den gennemsnitlige klub kender både kundens profil og købshistorik.

Sidst, men ikke mindst er medlemmerne ofte en værdifuld kilde til innovation og justering af både medlemsvilkår, medlemsudbytte og ikke mindst om det er muligt at udvikle sand gensidig loyalitet mellem virksomhed og kunde. Lyt til og tal med kunden. Så kan du gøre det rigtige rigtig.

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.