Want create site? Find Free WordPress Themes and plugins.

Virksomhedens sande ansigt

Vi ser det konstant i hverdagen: Kassedamer erstattes af self checkout-kasser, støvsugeren finder selv nullermændene i stuen, og fabriksarbejderens håndarbejdeEr modhistorier en byrde eller en styrke i forandringsprocesser? Hvad stiller vi op, når adgangen til organisationens sande identitet går gennem medarbejdernes modhistorier? Når vi sammenholder denne erkendelse med vores viden om, at medarbejdere helt naturligt afholder sig fra at videregive disse kritiske fortællinger til ledelsen, så står vi i et stort dilemma i forhold til at skabe en sund organisationskultur. Dette er et problem, da kulturen netop spiller en afgørende rolle i forhold til at lykkes med forandringsprojekter.

Fri fortolkning

Så hvad kan man som leder gøre for at få adgang til disse modfortællinger? En vigtig forudsætning er at vise en oprigtig interesse i, hvordan de strategiske budskaber bliver modtaget og fortolket af medarbejderne. Fortolkning er en subjektiv proces. Det betyder, at vi alle har vores egen lille fortolkningsproces, der blandt andet bunder i vores individuelle erfaringer, baggrunde og kompetencer. Samtidig bliver vi påvirket af, hvordan andre fortolker budskaberne. Men når ledelsen ikke guider vores fortolkninger, så gives der plads til det, vi kan kalde for `fri fortolkning´. For en ting er sikkert, vi afholder os ikke fra at fortolke. Som mennesker søger vi konstant at skabe betydning, og få budskaber og hændelser til at give mening. Dette fører os videre til næste forudsætning, nemlig at slå ørerne ud.

Hvordan har I forstået mit budskab?

Topledelsen bruger mange ressourcer på at udarbejde kommunikationsmateriale, eksempelvis i form af power-point præsentationer, der skal præsenteres på ølkassemøder eller andre former for stormøder. Hvis vi prøver at sammenholde forberedelsestiden med den tid ledere bruger på at følge op på, hvordan budskaberne bliver fortolket af medarbejderne efterfølgende, så er der ingen tvivl om, at forberedelsestiden langt overstiger opfølgningstiden. Et vigtigt skridt er derfor, at sætte mere fokus på, hvordan budskaberne bliver fortolket. En tommelfingerregel kunne være, at man som leder skal sigte efter, at bruge samme mængde ressourcer på at følge op på kommunikationen, som på at forberede kommunikationen. Her er det vigtigt ikke bare at afdække, om medarbejderne har modtaget budskabet, eller om de har forstået budskabet, men derimod undersøge, hvordan medarbejderne har forstået budskabet. Her støder man som leder dog hurtigt panden mod muren. Forskningen viser nemlig, at det er problematisk for ledelsen, at få adgang til de kritiske røster i organisationen. Medarbejdere er som udgangspunkt ikke interesserede i at fremstå som skeptikere, da de er bange for konsekvenserne. Samtidig har ledelsen en tendens til ikke at værdsætte kritikken. Det er derfor afgørende, at ledelsen eksplicit opsøger og belønner de kritiske stemmer. Dette kræver helt nye kompetencer blandt lederne.

I en artikel om ledelse konstaterer Thayer (1988) at ”A leader does not tell it ”as it is”; he tells it as it might be (…) The leader is a sense-giver” (254). At tænke lederens rolle som sense-giver (dvs. en der skaber en kontekst, hvor medarbejderne har mulighed for at fortolke budskaber individuelt og sammen) er yderst relevant i forhold til at øge fokusset på medarbejdernes fortolkning af budskaber. Som nævnt er fortolkning en naturlig proces for os mennesker, så uanset om lederen formår at agere sense-giver eller ej, fortolker medarbejderne budskaberne. Men hvis lederen begynder at se sin rolle, som ikke blot informant (har du modtaget mit budskab?) eller formidler af et budskab (har du forstået mit budskab?), men også sætter fokus på, hvordanmedarbejderne har forstået budskabet, så begynder ledelseskommunikationen at skabe større værdi. Ved at få medarbejderne til at overveje, hvordan budskaber giver mening for dem, opstår der nemlig en subjektiv relevans i den forstand, at medarbejderen selv opfatter budskabet som relevant. Dette er med til at gøde jorden for at ændre holdning eller adfærd blandt medarbejderne, hvilket er et afgørende element i forandringsprocesser. Udover at styrke kompetencerne i at skabe fortolkning, kan lederne blive bedre til at spotte modhistorierne.

Hvad består en modhistorie af?

Forskningsprojektet `Modhistorier i organisationer´ har afsløret, hvordan nogle typer modhistorier opstår. Modsætninger har som eksempel vist sig at spille en væsentlig rolle. Domea.dk taler i deres strategikommunikation om `Hjerte´ over for `Hjerne´. Her henviser `hjerte´ til elementer, der har at gøre med organisationens sociale ansvar samt deres omsorgskultur, hvorimod `hjerne´ refererer til optimering af processer. Når disse to strategiske hjørnesten præsenteres som modsætningsforhold, fremstår de som modpoler, der ikke kan forenes. Det betyder, at medarbejderne tolker de affødte strategiske tiltag som uforenelige. Det betyder, at det er svært både at vise omsorg og at effektivisere.

Et andet eksempel på, hvad modhistorier består af, er negationer, hvilket vil sige, at medarbejderne har en tendens til at sætte omvendt fortegn foran strategiske initiativer. Et eksempel kunne være en bemærkning i stil med denne: Hvis kunderne skal tilbydes nye it-løsninger, hvorfor skal vi som medarbejdere lave kørselsregnskab i forældede it-systemer? Et andet eksempel er medarbejdernes undren over Domea.dks fokus på nye forretningskunder. Her var der flere reaktioner, der gik på, om man slet ikke skal have fokus på de gamle kunder længere?

Ved at have en viden om, hvordan modhistorier typisk materialiserer sig, er det nemmere for ledelsen at spotte og eventuelt forudsige, hvad der kan give anledning til modhistorier i organisationen. Men hvad stiller man som ledelse op, hvis man lykkes med at få adgang til dem i organisationen?

Modhistorie

I den følgende model har jeg i øverste del givet et bud på, hvordan vi kan klassificere nogle typer modhistorier, samt hvilke initiativer, der skal til for at anvende modhistorierne i det strategiske arbejde. I nederste del af modellen viser jeg, hvor i organisationen, der kan foretages justeringer for at imødekomme og eventuelt hindre modhistoriernes negative effekt fremadrettet.

Netop når man i ledelsen arbejder med modhistorier og aktivt forholder sig til, hvordan de skal håndteres, kan de vendes til en enorm styrke i enhver forandringsproces. Men det kræver, at man har kendskab til, hvilke modhistorier, der cirkulerer rundt i organisationen. Dette forudsætter et åbent kommunikationsmiljø, hvor medarbejdere ikke afholder sig fra at videregive negativ feedback.

Hvad er meningen?

Der er ingen tvivl om, at modhistorier er en naturlig del af enhver forandring. Spørgsmålet er blot; hvad ledelsens holdning er til dem. Er det noget, der skal elimineres? Eller er det noget, man som leder skal tage alvorligt og se som en unik adgang til medarbejdernes holdninger og meningsdannelse? Det er nok ikke overraskende, at projektet lægger sig op af den sidstnævnte tilgang. Forskningsprojektet `Modhistorier i organisationer´ viser, at medarbejderne som udgangspunkt er positivt indstillet over for ledelsens budskaber, men der, hvor kæden hopper af, er, når det ikke giver mening. Her er der et stort potentiale i at lederne oparbejder en kompetence i at være sense-givers, så medarbejdernes fortolkning af budskaberne kan guides i den intenderede retning. Denne måde at integrere modhistorier på i forandringsprocessen afspejler et skifte fra at se medarbejderes manglende opbakning til forandringsprojekter, som udtryk for modstand mod forandringer. Det er nærmere et udtryk for medarbejdernes manglende svar på, hvad der er meningen?

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.