Want create site? Find Free WordPress Themes and plugins.

Marketingleder: “Du må hellere måle det rigtige forkert, end måle det forkerte rigtigt”

Med en tocifret vækst i et ellers ret fladt marked for consumer electronics vinder det danske headset brand Jabra markedsandele måned efter måned. For at få indblik i, hvordan de skaber succesen i Ballerup og på landekontorerne rundt om i verden, har Marketcommunity besøgt Senior Director for End Customer Marketing Brian Andersen til en snak om Marketing Ledelse.

Hvis vi starter med dig selv, hvorfor har du så den passion omkring marketing?

Jeg synes, at marketing ligger i et fantastisk spænd mellem forretning, strategi og teknologi. Jeg elsker at sælge, bare ikke 1:1. Marketing er i mine øjne at sælge 1:Mange. Det at kunne skalere et salg og flytte så meget, fascinerer mig. Det er en kombination af venstre og højre hjernehalvdel. Jeg elsker at skrive, det nærer hjernen. Jeg kunne godt have tænkt mig at være copywriter. Og i marketing kan man kombinere det med analyser og teknologi.

Mange har den ide, at marketing og reklame er død. I mit hoved er det ’au contraire’. Der er næsten for mange muligheder – så man risikerer at fare vild i dem. I sidste uge havde vi hele vore internationale marketing til møde i København. Russere, japanere. Det var et teammøde, hvor vi præsenterede cases for hinanden. Det var ekstremt bredt, og alt muligt var inde over. Mode, influencers, WeChat, multivariant testing, alt fra yderste venstre- til yderste højre hjernehalvdel. Vi sidder både med ekstremt kreative mennesker, en vanvittig dygtig teknisk tung kineser og en frontender fra Rumænien.

Hvad betyder det for marketing som fag?

Forståelsen af marketing er i hvert fald ekstremt bred. Ham udvikleren fra Rumænien har ikke læst Kotler eller har gået på CBS: Han er kommet lige ind fra højre. Der er måske enkelte, som har taget et par fag på en handelshøjskole eller et universitet. Men mange er selvlærte. Det er både fedt og et problem.

Vi er ved at finde noget, som sikrer os et fælles vokabularium. Et internt akademi eller lignende. Marketing er ikke som i finans-afdelingen, hvor de har alle begreber på plads. Siger du ROI og attribueringsmodel i vores marketingafdeling ved halvdelen måske ikke, helt hvad vi taler om. Siger du så PIM system ved 80% ikke, hvad det er.

Det er svært nok for os som marketing afdeling at gabe over hele marketingspændvidden – og vi er endda mange. Så jeg tør slet ikke tænke på, hvor svært det må være for afdelinger med 2-3 personer. Hvor meget skal de kunne hver især? Vi har folk i forskellige lande, som sidder alene. Det er svært for dem, og derfor ser jeg det som min måske vigtigste opgave at skabe et godt Jabra netværk for dem.

Så hvilke nye udfordringer står marketing over for?

Der er flere. Som sagt synes jeg, at forståelsen for marketing er så bred, at der er stor risiko for at gå galt i byen. Jeg synes eksempelvis, at vi ofte ser marketing ryge ind i unødvendigt store teknologi projekter. Man bliver fanget i en tech boble og har måske ikke tid eller overskud til at læse eller påvirke markedet. Det er naturligvis ret usundt …

Modsat er der også mange, som er røget ned i et Purpose-land. Hvor man skal gøre verden til et bedre sted at være. Men hvad har det med salg af et produkt at gøre? Det er som om, marketing deler sig i tre spor i disse år:

  • Teknologi craziness
  • Purpose
  • Customer Experience

Selvfølgelig skal man interessere sig for kundens rejse. Men jeg er fristet til at citere gode gamle Byron Sharp; ”If you want loyalty, buy a dog”.

I det hele taget kan alle tre veje være rigtige, afhængigt af ens branche. Men det er et bredt spektrum, som er udfordrende for selvlærte hustlere. Dukker man op til en marketing konference, bliver der talt om CX, chatbots, AI og nok også om blockchain. Paraplyen er bred. Også her hos os har vi brændt nallerne, eksempelvis med en chatbot. For folk vil jo gerne have support. Men er det så marketing, eller er det teknisk support?

Den paraply, der hedder marketing, er ved at blive så bred, at den bliver meningsløs. Måske skulle vi hellere holde øjnene på bolden.

Hvad kan man gøre ved det?

I nogle af verdens største virksomheder har man droppet betegnelsen ’marketing’. I stedet taler man om Chief Growth Officer eller Chief Revenue Officer. For at understrege hvad formålet er: At skabe en solid toplinie og tjene penge. Jeg tror ikke vi behøver at ændre titler, men det er den rigtige måde at tænke på.

Hvis ser du i krystalkuglen de næste 5 år?

Jeg tror, at vi vil fortsætte med denne udvikling et stykke tid. Der er jo store teknologi vendors, som har en interesse i at gøre marketing til noget komplekst. Så de kan sælge noget teknologi.

Men det er sjovt, at når man besøger en start-up, så er de meget, meget fokuserede på at få revenue ind hver måned, med et meget enkelt og effektivt teknologisk setup. Det er tænkevækkende, for hvis vi skal tro på, at det er dem, der er fremtiden, så vil det føre marketing ind på et growth-spor.

Vi bruger masser af tid på teknologi etc. Vi skal personalisere, vi skal være verdensmestre i targeting, vi skal komplicere … men hvad er det, der rykker? Hvad skal vi i den sidste ende levere i annoncen, for at det virker? For Jabra er det vigtigste, at vi tænker budskabet klart fra starten. Når vi virkelig skal rykke, skal vi tænke produkt ud fra den enkelte brugers fordele og være meget klare i vores budskaber.

Det er dog lettere sagt end gjort i en branche, hvor der kan gå 3-4 år fra idé til produkt. Nogle af produkterne står skarpt og kan markedsføres klart – andre er blevet ændret gennem så mange iterationer, at det kan være svært at se den klare idé med det produkt, man står tilbage med.

De fleste marketingfolk er nok enige i, at det er 10 gange nemmere at sælge et produkt med et klart løfte. Så jeg tror på, at marketing generelt skal tættere på produktet. Og min holdning til branding i vores branche er klar:

Jeg mener, at vi skal få folk til at købe produktet, og at det vil få dem til at kunne lide brandet.  Den modsatte vej tror jeg mindre på.

Hvilke kompetencer skal en marketing funktion råde over?

Skal jeg opstille en top 3 for os selv bliver det:

  1. Kommunikation
  2. Frontend programmering
  3. Mediekompetencer

Vi har ret meget inhouse. Frontend programmering for eksempel. Og så er jeg paranoid over medie. I gamle dage var det enkelt. Der var mange medier, så du skulle have et mediebureau. Der er færre platforme i dag, som du køber ind på, men til gengæld er de mere komplekse. Og vi skal have TOP-styr på vores media. Det er dér, vi bruger vores penge – så vi skal have folk med mediekompetencer.

Med hensyn til teknologi kan du altid vælge det bedste, men så skal du også vælge en chauffør. Hvis du vælger Eloqua, skal vi have en virkelig dygtig person til at køre det. Omvendt er det nemt på e-mail siden at bruge Mailchimp på e-mail siden, hvor det er enkelt at lave sine skabeloner. Vi er en stor virksomhed, men skulle jeg nedskalere ville det være på teknologien. Det skulle forenkles.

De er ikke nogen skam at køre meget basic. De fleste har for avanceret marketing-teknologi. For du må i sidste ende spørge dig selv, om du vil bruge din tid på at blive dygtigere teknisk, eller at lave god kommunikation. Igen kan jeg se kontrasten i de start-ups, som jeg kender, hvor marketing er liv eller død. De har et simpelt set-up.

Hvordan organiserer man bedst de forskellige funktioner i marketing?

Det er et godt spørgsmål. Organisation er et fedt område, men jeg vil ikke gøre mig til ekspert. Vi har fået meget ud af at organisere os efter modtagerne. Det er et princip vi har adaptet globalt hos Jabra. Det er kunder, det er distributører, retailers og resellers.

Vi organiserer salgsstyrken og marketing efter modtagerne. Og marketing har så en ekstra målgruppe som er intern. I bedste Kunde & Co. stil er vores første præsentation intern – og formålet er at få salgsstyrken op på benefits, hovedbudskaber etc.

Vi har altså folk op delt i 3 afdelinger:

  • Internt fokuserede
  • Kanal fokuserede
  • Slutkunde fokuserede

Det er specialisering, og det er én måde at tackle det brede Marketing område på. Lad os tage et område som PR. Hvor hører det hjemme? Det er jo slutbrugerne, det handler om. Så langt den største del af organisationen skal ikke koncentrere sig om PR: For det er der én af de tre grene, som har med at gøre. Det tager de sig af. På samme måde er det med kunderne. Hvem skal f.eks. koncentrere sig om El-Giganten? Jo mere entydigt vi kan placere en sådan opgave, jo bedre.

Det har virket for os at være kundeorienteret. Det startede med marketing, og efterfølgende har salg adaptet den samme tænkning. Set i bakspejlet giver det derfor endnu mere mening nu – og det ser ud til, at det virker.

I Tyskland sidder der en marketing person, som referer til mig. En anden refererer til den ansvarlige for vores BtB kanal. Så vi er en hardcore matrix organisation. Du kan godt kigge på et land – f.eks. Tyskland – men når vi tegner organisationen op for nye folk, så er der nogle, der skal have den to gange. Det ser kompliceret ud, men omvendt er det nemt at skalere.

Generalister eller specialister?

Vi har helt klart mere brug for specialister end generalister. De problemer, marketing skal løse, er så mange – at kun meget få kan gabe over det. Hvad er løsningen på det? Specialisering. Så Bo har styr på et område, og Morten har styr på noget andet. Det betyder så også, at netværket får øget betydning, hvilket er grunden til, at vi flyver vi 100 ind fra hele verden; for at bygge et stærkt netværk.

På hvilket ledelsesniveau i virksomheden hører marketing lederen hjemme, og hvorfor?

Nu har vi jo selv en global CMO. Er det rigtigt for os? Ja. Hvis du er i en branche, hvor marketing driver toplinjen, så hører marketing hjemme i direktionen. Gør marketing ikke det, har du enten et problem eller en stabsfunktion der laver brochurer.

Hvilke strategi- og målsætningsprocesser har du gode erfaringer med?

I forhold til strategi har vi været ret enkle. For strategi skal ikke være svært. Som konsulent vil man meget gerne lave strategi. Men i de fleste virksomheder bruger man 1% tid på strategi og 99% på eksekvering. Og sådan skal det være. Marketingstrategien skal ikke være meget anderledes end virksomhedens strategi.

Vi har en overordnet strategi om, at vores bundlinje skal vokse hurtigere end vores toplinje. At vi overordnet sælger gennem kanaler. At vi motiverer kanaler til at sælge mere ud, end vi sælger ind. Samt at vi sørger for en premium brand position og har fokus på bunden af vores funnel.

Lad være med at ændre den for meget. Nu har vi haft den i 3-4 år. Og selv om vi er ved at være trætte af at fortælle om den, skal vi holde fast i den.

De bedste målsætninger er dem, der ligger tættest på strategien. Vores første målsætning er at skabe BtB salgspipeline. Og der kigger vi bare ind i CRM, det kan alle forstå. Samtidig er det klart, at hvis vi går over på kanalsiden, så kan vi se, hvad kanalerne sælger ud af huset på daglig basis. Det er det, vi primært måler på.

Hellere måle det rigtige lidt forkert, end at måle det forkerte helt rigtigt

Det er spredt, hvor stor nøjagtighed, der er i tallene. Men det er det bedste af to onder. Det forkerte ville være at måle, hvad vi sælger ind til kanalerne, selv om vi kan måle det med 100% nøjagtighed. Det ville skabe et forkert fokus. Det samme med kliks og shares etc. på de sociale media. Man kan måle dem, men er de vigtige?

Hvordan sikrer du din afdelings performance i dagligdagen?

Det er et spørgsmål om ledelsesstil. Min egen approach er hands-off I hverdagen, men med mulighed for at gå I dybden når det er nødvendigt. Jeg har grundlæggende to opgaver: At give meningsfulde guidelines og derefter at beskytte medarbejderne, så de kan lave deres arbejde. Det er det vigtigste. De fleste mennesker er selvmotiverende, hvis de har de rigtige rammevilkår.

Og selv om det måske lyder lidt modstridende med vores målstyring, vil jeg faktisk ikke være for meget dag-til-dag på tallene. Mange ting sker jo trods alt uden for vores kontrol, så det giver ingen mening at vurdere på en enkelt dags resultater. Vi kan se på det måneds- og kvartalsvis, men en alt for tal-drevet dagligdag fungerer ikke godt.

Vi har kigget på virksomheder som Coca-Cola angående fokus på salg – på daglig basis. Men de sælger jo enorme mængder hver dag. Vi er trods alt i en anden branche, hvor det daglige salg må svinge lidt mere, uden at vi nødvendigvis gør noget forkert. Der er ikke en lineær sammenhæng mellem vores indsats i denne måned og salget i denne måned. Der er en længere salgscyklus. Så vi kunne lave fejlbeslutninger, hvis vi var alt for drevne af det daglige salg.

Det kræver is i maven, når man nu har adgang til tallene. Men folk skal også have tid til at tænke sig om.

Skal man efter din mening – og i givet fald hvordan – arbejde med KPI’er?

Ja, det skal man. Med alle ”but’s” og ”if’s” inde over. Er det f.eks. godt at måle folk på deres e-mail åbningsrater? Nej, for så laver folk måske bare click-baits. Men at måle på salget drevet af e-mails giver mening. For så er e-mail folkene tvunget til at tænke over metrikkerne. Hvad driver salget, og hvordan kan vi måle det?

Hvordan mener du, at man med fordel kan arbejde med målgrupper og kundebilleder?

Min egen mening er, at langt de fleste overtænker, hvem der køber produkterne. Så man ender med en persona som ”Julie eller Hans, som er 37 år, bor i eget hus, har to børn og interesserer sig for sport og hygger sammen med børnene med slik om fredagen”. Altså stereotyper. Vores enkleste målgruppe definition er: ”Er du i markedet?” Det betyder, at du er ude at kigge efter et headset. Så er du i vores målgruppe. Det er affødt af vores strategi – fokus på bunden af funnel og vi arbejder ikke med at skabe markedet.

Det er ret enkel ting i forhold til targeting. Du skal have en meningsfuld indtægt og et rådighedsbeløb. Ja, du kan godt finde nogle grupper i en cluster-analyse, som måske, måske ikke fortæller dig noget mere. Men grundlæggende er vores synspunkt: Hvem bør du sigte efter, hvis du sælger hotelovernatninger? Folk, der bor meget på hotel!

Har I nogle nøgletal for, hvordan I allokerer jeres spending?

Vi er ikke gode nok til det her. Vi har lavet vores budget-opdeling på målgrupper. Vi ved, at vi skal overinvestere i kanalerne, for det er dem, der sælger vores produkter. Men derudover er vores budgettering nok i lidt for høj grad betinget af historie. Altså hvad vi altid har gjort. Det er vi bevidste om, og det er noget, vi skal vende tilbage til i fremtiden.

Arbejder I med Content Marketing – og i givet fald, hvordan planlægger I det så?

Fra et helikopterperspektiv gør vi ikke. Vi har forsøgt men kan konstatere, at Content Marketing har en lav effekt i vores branche. Du browser ikke headsets for sjov. Du gør det kun, når du er i markedet, og så er produktet lig med indholdet. Prøv vores produkt, og se hvordan det virker. Så taler vi sammen om en uge. Det fungerer 100 gange bedre for os.

Hvis du sælger konsulentydelser skal du nok kigge mere Content Marketing wise. Men ikke i vores branche.

Bruger I Influencer Marketing – og hvordan ser du på det?

Det er et hot topic herinde. Vi laver det, men vi betaler ikke nogen penge for det. Vi vil have, at produktet kan bære omtalen i sig selv. Vi sender måske 100-200 headsets ud med et pitch. Vi behandler det som et earned media, og det kan give en positiv ROI case.

Vi får jo ikke Ronaldo til at bruge et headset, det er han alt for bevidst om sin værdi til. Så vi overvejer det fra sag til sag. I dag er det på et niveau, hvor vi er tilfredse. Spørgsmålet er jo i sidste ende, om en influent er et billigere og bedre medie, end en annonce er. Og om kvaliteten i orden.

Så vi har ikke noget imod det, men hvis der kom et stop for Influencer Marketing i morgen, så levede vi med det.

Hvilke bureau-typer samarbejder I med?

Vi har et kreativt orienteret bureau her i hovedkontoret. Og så PR i mange lande – på retainer aftaler. Vi kan ikke lave PR rugbrødsarbejdet internt, så det gør vi eksternt. Men altid med en Jabra ansat i drivers seat på bureauet.

Bureauet laver konceptudvikling og udvikling af nogle af vores assets. Men budskabet, vores 3 headlines, benefits etc. – alt det skriver vi her i huset. Så når vi går til et bureau, er vi meget skarpe i vores briefings. Alt digitalt laver vi derudover selv. Vi har ikke et digitalt bureau eller et mediabureau.

Hvordan får man efter din mening det bedste ud af sine bureauer?

Vi skal være ekstremt skarpe i vores brief og præciseringen af hvad bureauet skal og ikke skal lave. Jeg mener grundlæggende at man ikke kan købe strategi af et bureau – lige så lidt som du kan købe en personlighed til dig selv. Så en god brief der ikke er vævende. Hvem er det til? Hvad er vores KSP (Key selling points) osv. Jo mere snæver en briefing er, jo bedre bliver resultatet.

 

Om Brian Andersen

Nuværende:

  • Titel: Senior Director for End Customer Marketing
  • Ansvar: Al markedsføring målrettet mod slutkunder, globalt – plus digitale platforme

Uddannelse:

  • Cand.merc. dat (datalogi og økonomi), CBS

Karriere i hovedtræk:

  • Programmør i eget firma, som lavede hjemmesider, logoer etc.
  • Webdesigner i Telanco. Brian udviklede et system, hvor han kunne lave 5 hjemmesider om dagen. Så 2-3000 hjemmesider bærer i dag Brians aftryk fra en fjern fortid
  • Kunde & Co, hvor Brian gennemgik en metamorfose fra webdesigner via projektledelse til konsulent, analyse og strategi.
  • Forfatter til en bog om Digital Strategi
  • AdPeople (her havde Brian Jabra som kunde)
  • Chef for online i Jabra
  • På 4 år er marketing afdelingen gået fra 60+ til 100+ medarbejdere

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.